产品经理学习笔记(3)-腾讯亿级用户的团队经验:产品经理如何协同工作

文章标签: 产品经理
2014-12-1 0:04:43     46 人阅读    

         能做到亿级用户,背后的团队肯定不简单。简单的产品可能配备3 ~5 人的产品经理便能应付,复杂的平台级产品则有可能需要二三十个产品经理。别惊讶于人数之多,关键是在日常的工作中,如何让这么多的产品经理朝着同一个目标前进,发挥出各自的能力。

 

         分工是社会化职能细分的一个趋势,别小看这个分工的作用。对于大部分团队来说,如何分工是管理者们需要着力考虑的问题。分工合理,可能会起到1+1>2的效果;反之,则有可能成为发展的阻碍。当然这是一个管理学问题,在这里不做讨论。


        有许多朋友曾经问过我,你们究竟是如何分工的?你日常都做哪些事情?我一般回答:XX功能是我负责的,每个产品经理都有对应的功能需要去跟进。实际上,每个产品经理除了职能不同,大部分没有太明显的区分界线。整个产品团队中有两种角色:

 

●  产品策划
●  产品运营

 

          简单地说,前者负责功能实现,后者负责运营和推广。作为一名产品策划,我的日常工作主要是撰写需求文档、跟进功能逻辑的实现,尽可能多地考虑功能的产品体验;而产品运营同事不仅负责日常运营,还需要针对这些功能点进行推广,侧重数据表现。两种角色的立足点不同,看待问题的方式也有所不同。两边常常会有一些不同的建议,有利于产品快速发展,但也有包容与折中的时候。有时候,产品体验并非只需要考虑用户体验,还需要关注商业价值,因此常需要找到一个平衡点。

 

          从时间点上来看,产品策划和产品运营都贯穿整个项目周期。但前期策划需要付出更多精力去确认功能点,而在发布产品前后,则是产品运营的重头戏。 除了角色上的细分,还需要考虑在同种角色内的分工。为什么那么关注分工呢?因为每个功能点的实现难易度不同,每个人的经验和能力不同,每个人分担到的任务和精力不同,所以不能一概而论。

 

         要想任务均衡,必须选择最佳的分工方案。不仅如此,每个产品经理的风格都不同,有些人特别适合做对外合作沟通,有些人特别适合和开发工程师打交道,有些人特别了解交互设计,有些人特别擅长处理逻辑复杂的功能,有些人则特别有创意……但无一例外,对于产品经理来说,这些能力都需要具备。虽然按照短板效应来看,产品经理应该关注自己的短板,但我认为,在分工时优先需要考虑的则是最长的那块板——即每个人的特点和优势。不过,无论是哪个产品经理,都少不得一个能力:执行力。

 

        整个项目的推进是需要执行力支撑的。大部分时候,团队越大,沟通成本就越高,所以产品经理要全力去执行,推动功能实现。 但是在执行的过程中,难免会出现一些问题。比如产品经理之间分工不明确造成类似“哈丁公地悲剧1”的博弈,谁都不愿意去主导某个公共模块的梳理。比
哈丁公地悲剧:公地悲剧(Tragedy of the commons )是一种涉及个人利益与公共利益、对资源分配有所冲突的社会陷阱。1968年,加勒特·哈丁(Garret Hardin)在期刊《科学》中将这个概念加以发表、延伸。

 

         将这个理论运用在这里,想表达的意思是如果产品经理缺乏全局视角,常常造成一些公共模块不受关注,引起项目的危机。


          如在执行有些功能点的时候,由于缺乏对于其他人工作的关注,造成功能冲突,结果需要推倒重来。所以产品经理之间不仅需要相互做好沟通和分工,甚至在整个开发项目上都需要有一个全局视角,不能因为我的需求影响了你的需求,或为了实现我的功能而引起你的功能无法达到最佳效果。所以,产品经理在负责自己的“一亩三分田”时,需要尽量确认一些公共模块上的功能交集,及时找相关产品经理确认对应的方案,提前达成一致,这样会大大降低后续问题的出现几率和试错的成本。
 
          大部分时候,产品经理的分工都是经过深思熟虑的。常见的方法是按照模块进行划分,但有时候功能复杂就需要合作进行。合作的方法就是大家在QQ 群里吼一声,然后当面去沟通。这是一种比较高效的方法。

 

         不过,多人分工也有一种隐患——产品经理对于自己的模块了如指掌,但该模块对于其他产品经理来说就是一个“黑匣子”。每个人都需要掌握自己负责的模块的整个逻辑,很难有精力去关注其他人的一些产品逻辑。如果沟通不密切,很容易出现对于别人的产品功能不了解的情况。所以在分工之上,还需要有更高级别的产品经理去关注全局,考虑每个功能的体验。

 

         同时,产品经理需要有极强的积极性,培养自己对于需求的思考习惯,尽快发现需求本质及需要提前准备的资源,与其他产品经理常常互通信息,一起制定最佳的计划和方案。不仅如此,产品经理在考虑自己的功能模块时,需要有全局观,思考这个功能对于整个产品的影响,并及时通过技术人员了解技术方案上的一些细节,及时了解相关的技术方案是否需要其他同事的支援,时刻与产品经理沟通,相关的功能是否有类似的方案可以借鉴,避免重复开发——重复开发不仅影响代码质量,而且损耗资源。


         对于大团队来说,每个人的信息一致是至关重要的。产品经理作为功能的负责人,更应该保持信息渠道的通畅,及时与其他产品经理沟通,有必要时向上级汇报,并请求提供帮助。

 

         在腾讯团队中,沟通的即时性和保持信息的一致性做得很不错,项目经理会第一时间发布项目的相关信息;对于重大的功能,产品经理则会发出邮件,每周按计划进行滚动,随时同步进展;开发相关人员则会定义某个时间为例会时间,随时沟通开发进展,及时暴露项目开发过程中的问题和遇到的难点;产品经理可以考虑加入对应的开发工程师例会,可以有效地了解开发进展,并能保持与开发工程师的沟通,快速地解决问题。

 

         想要更好地沟通信息,还有一个好办法。平时在公司,因为工作时间需要专心工作,因此有时候无法找到时间及时了解一些信息,那就考虑和其他产品经理或者开发工程师们一起吃午饭吧。他们不仅很欢迎你加入,还会向你透露很多有价值的信息。一起吃午餐不仅可以培养革命友谊,还是相互了解的好机会。了解每个工程师、产品经理的性格和风格,有助于后续的沟通和合作;同时,利用轻松愉快的用餐时间,我会请教其他产品经理一些问题,他们都会各抒己见,这对个人的学习有非常大的帮助。

 

         无论是小团队,还是亿级团队,沟通都是协同工作的关键因素。沟通可以让信息渠道畅通,有利于每个人都能得到最新的信息,可以同时推动项目前进;积极良好的沟通也可以增强每个人的战斗力,让工作变得有人情味,而不是冷冰冰的任务,每个人都能从中获得成就感。

 

          不仅如此,上下级的沟通交流也可以非常有效地增强团队战斗力。在腾讯,每个人都可以直呼对方的英文ID,即便是老板也不例外。同时,假设你有紧急事务,可以发邮件、发QQ 消息、打电话给上级领导,都会尽快得到回复,不会太官僚化。这一习惯扫清了团队协作的一些障碍,让人印象深刻。


原文地址:http://www.itmmd.com/201412/236.html
该文章由 萌萌的IT人 整理发布,转载须标明出处。

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精彩回复
#1楼    ; [评论人]:大海   [发表时间]:2014-12-16 17:46:48

申明下,有些地方是笔误,今天晚上回去把笔误的地方改下。

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